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裝修攻略

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二、成本管理的階段設定(淺談施工企業項目成本管理)

  辦公室裝修。一般而言成本管理的過程可分為事前預測,過程控制和事后分析三個階段,不同的階段采取不同的具體控制措施。筆者一直從事路橋市政及軌道交通行業財務管理工作樣本相對單一,房屋建筑行末涉足未深,但工程管理理念應該異曲同工,就以剛剛進入的建筑行業為樣本來進一步討論。

  (一)施工準備階段的成本管理

  辦公室設計。合約部門應從源頭把握成本測算與利潤空間,合同簽訂后應相應制定總體標準成本、節點成本控制目標,作為后期過程控制的對比依據,便于成本核算時及時發現偏差。這個階段的工作細致與否直接決定了工程總的成本支出,為此筆者認為從后期成本控制與分析的有效及便利性上考量,該階段看應做好以下幾點。

  1、將合約部門的分部分項報價工程量進行成本分解,將成本拆解為與財務核算科目口徑一致的目標成本測算表。對材料,機械,人工和費用分別設定目標成本比例,統一格式,制定固定分析模板,奠定控制基礎,為后期數據對比分析做好準備。

  2、生產部門應組織相關人員做好場地環境,施工條件,人力物力資源調查。提前進行承包商考察與談判,做好人材機計劃。物資部門協調物資設備調撥,堅持能調不租,能租不買的原則。最大程度減少前期投入,節約臨建成本,為后期開工生產做好鋪墊。

  3、把工程項目成本控制責任分解到商務合約、物資采購、倉庫管理、生產計劃、財務核算及各個參與建設的班組,形成全面全員的事前成本控制體系,同時匯同各個部門對成本目標進行討論、修正,提高其合理性和可行性。

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  (二)施工過程中的成本控制

  施工階段的成本控制是整個成本管理的關鍵階段,這個階段的成本控制是動態的,施工條件變化具有不可預測性,影響施工的因素較多,因此應摒棄以往傳統的以財務數據為中心,缺乏事前測算和過程對比的控制模式,一旦財務賬面反映的成本失控,已成既定事實,難以倒查原因。因此,在環境發生變化后,各種計劃應及時進行相應調整,使施工成本處于可控狀態。同時要求合約與財務部門按月提供準確可靠的數據,只有準確的產值與成本數據才有對比與分析的意義,只有準確的分析結果才對成本控制有借鑒意義。以此為目標筆者在施工環節的人材機費多個層面提出一些方法和淺見。

  1、工程材料成本的控制管理

  材料成本大約占工程造價50%-70%,在工程效益中益中占比最高,有效降低材料成本成為成本控制的關鍵。過程中必須加強材料預算、計劃、采購、運輸、簽收、入出庫、使用、監督、回收各個環節的控制。設定合理機制,根據成本測算分解表對生產部門設定額用料標準,采購部門嚴格按生產部門生產用料計劃提前遴選供應商,嚴格按計劃采購,做到單價合理,用量準確,供應及時。針對成本數據來源的入出庫環節,應加強倉管隊伍的建設和培訓,提高其責任心與崗位技能,要求入出庫單據填寫與材料分類明晰準確,滿足供應商結算與財務入賬規范的要求。月未定期向財務部門提供材料進耗統計表及材料物資盤點表。同時財務部門應協同倉庫部門及時與供應商對賬,按月將入庫及消耗材料形成賬面數據。倉庫提供的表單及數據與財務入賬數據相互制約,能最大程度保證當月成本核算的準確性,因此施工企業應重視該環節的協調和聯動。

  2、人工費用的控制管理

  對一個工程項目來說,人工費用約占造價的10%-20%,應為近年來人工工資受市場影響波動較大,人工報價已然成為投標報價中效益較低的列項。因此人工費用的控制盡量以清包工的形式,整體分項分塊分包給勞務公司,最大限度轉嫁人工費用不可控因素及勞務工人管控風險。成本控制部門應每月進行對下計價計量,定期向財務部門提供結算數據,準確反映當月人工成本。財務部門配合各班組及時代發工人工資,做到手續齊全風險可控。同時嚴格控制用工需求,避免班組為滿足項目用工需求滿目屯工窩工造成班組虧損,加大后期索賠風險。

  3、機械費用的控制管理

  機械費用相對材料、人工而言在建筑施工項目中占比較低,機械成本主要是使用自有機械產生的折舊費用和外租機械發生的租賃費用,以及施工機械的安裝、拆卸和進退場費等。自有機械的使用應充分發揮公司各項目物資設備調撥的能動性,堅持能調不租,能租不買的原則。在營改增稅制下新購設備只能分兩年兩次抵扣用壽命一般超過5年,考慮到建筑行業設備使用單一,比自購設備更具有成本優勢,且租賃設備降低了設備保養及閑置管理成本,能最大限度發揮機械的使用效能,使產能最大化。

  4、分包工程的成本控制管理

  根據相關法律的規定,施工企業可以將工程項目中的消防,樁基礎等專業性較強,需要專項資質的作業分包給相應有資質的公司施工,同時考慮到工程項目管理結構的精簡和運作的順暢,便于同步施工管理,也有必要將部分工程作分包管理。這需要合約,成本控制及財務做好相應的協調配合,首先合約部門對分包單位的招標定價應考量整體成本控制的目標進行,并約定合同含稅單價,約定分包單位付款與提供票據的原則。其次施工過程中成本控制部門要及時對分包單位的工程量及進度進行實測實量,按月及時準確進行分包計量,并將計量結果提交財務入工程施工成本。只有分包計量與材料人工機械成本平行入賬的成本才能真實反映整體成本的真實性,進而彌合運用于成本管理控制初衷。

  5、其他直接費用及間接費用的控制管理

  工程項目的其他直接費主要指配合施工發生的安全措施費,臨時設施建設投入,檢驗試驗費用。間接費用通常比較雜,各工程項目根據具體情況略有不同,大體包括管理人員工資福利,辦公費用,業務招待費用,水電費用等。由于費用化開支涉及類別多,開支面廣,隨意性大,一直是工程施工行業比較不易控制的環節。成本控制部門應在項目啟動前根據歷史經驗值及成本預測值設定費用固定比例并與項目負責人簽定費用控制額度,設置節約超支獎罰機制,充分調動項目管理中管理人員節約開支的主動性。財務部門做好監督核查工作,對不合理支出及時通報,防微杜漸。同時歸口各類費用實際發生的核算,做好分類明細賬,按月對比分析,及時反映數據并實時公布節約超支情況。

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  (三)項目成本分析與效益總結

  成本分析與總結是成本管理的一個重要環節,多數施工企業的成本分析都是薄弱環節,以往傳統的成本分析僅局限于財務報表數據的分析,沒有開展日常分析和預測對比分析。成本分析僅限于成本計劃執行情況的分析,沒有開展經濟效益分析。筆者認為對傳統成本分析要進一步改革,在分析內容上,突破分析只以施工過程為對象,并僅限于財務數據分析的方法,要把分析對象擴大到經營全過程,把分析重點由考核成本計劃執行情況,轉移到開展經濟效益分析。由成本控制部門,財務

  部門,物資管理部門共同完成數據的整合,由生產管理部門總結各個節點效益,盈虧原因,進行橫向、縱向對比分析。財務部門制定直觀易懂的節點經濟效益統計表,反映經濟效益最優化指標實現情況。在分析時間上,增強分析時效,把分析由事后分析為主發展為事前分析過程分析為主。方法上建立事前預測,過程控制,完工對比總結的固定模式。在分析范圍上,不但要開展項目成本分析,還要推行責任崗位的成本分析,將成本控制與崗位績效捆綁起來,充分調動各崗位各職能的成本意識。

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